تشخيص المشاكل ووضع الحلول

يعتبر تحديد وتشخيص المشكلة هو الخطوة الأولى في عمليّة اتخاذ القرارات، وتتوقّف عليه سلامة نتائج هذه العمليّة. وتتضمّن عمليّة اتخاذ القرارات، إضافةً إلى تحديد وتشخيص المشكلة، تحديدُ وتقييمُ البدائل الممكنة لحلّ المشكلة، ثمّ اختيار البديل الأفضل، ووضع برنامجٍ تنفيذيٍّ للقرار، ومتابعة نتائجه.

ولا شكّ أنّه إذا كانت نقطة البداية خاطئةً، بمعنى أنّ المشكلة لم يتمّ تحديدها أو تحليلها بشكلٍ سليم، فإنّ الخطوات اللاحقة في عمليّة اتخاذ القرار ستوجَّه للوجهة الخاطئة، ومن ثمّ يتّخذ المدير القرار الخاطئ بشأنها.

• تشخيص المشكلة

إنّ من الطبيعيّ أنّه لا توجد معادلةٌ محدّدةٌ للتشخيص الدقيق للمشاكل، ولكنّ الأسئلة التالية تساعد في توجيه المدير للاتجاه الصحيح:

1- ما هي المشكلة بالتحديد؟
2- ما هو السبب أو الأسباب الحقيقيّة للمشكلة؟
3- أين توجد جذور المشكلة؟
4- هل تمّت التفرقة بين الأسباب الحقيقيّة وأعراض المشكلة؟
5- ما هي العوامل أو الجوانب في الموقف التي يجب تغييرها لحلّ المشكلة؟
6- ما هي النتائج (الأهداف) المتوقّعة من التغيير؟ وكيف سيتمّ قياس هذه النتائج؟

 
ويعمل المدير الفعّال باستمرار على استقرار المؤشّرات التي تعكس وجود مشاكل، إمّا فعليّة، أو في دور التكوين. ومن الأمور التي يمكن أن يوجّه المدير اهتمامه إليها ما يلي:

1- مراقبة الأداء باستمرارٍ للكشف عن الأمور موضع الاهتمام حينما تسير بشكلٍ يخالف ما هو مخطّط.

2- الاستماع للمرؤوسين لتبيّن مصادر قلقهم وهمومهم بالنسبة لأعمالهم، وللمنظّمة، ولعلاقاتهم مع زملائهم والإدارة.

3- ملاحظة سلوك المرؤوسين لاستشعار ما قد يكون غير عاديّ وغير منتظم من هذا السلوك، ممّا قد يعكس أعراض مشكلة خفيّة.

4- تحليل ترابط المواقف بعضها ببعض، بحيث لو ظهرت مشكلة في أحد المجالات فإنّه قد يترتّب على ذلك ظهور مشكلة أو مشاكل أخرى في مجالاتٍ أخرى.

5- الضغط الاجتماعي: الميل لقبول رأي الأغلبيّة بغضّ النظر عن جودته.

6- احتمال ظهور ظاهرة التفكير الجماعي.

7- سيطرة أحد أو بعض الأعضاء على النقاش.

8-أثر تقييم الفرد لأفكاره ذاتيًّا على المشاركة الجماعيّة.

9-رغبة بعض أعضاء المجموعة في الجدل.

10-اللجوء إلى الحلول الوسط حسمًا لاختلاف وجهات نظر أعضاء المجموعة.

11-طول الوقت اللازم لاتّخاذ القرارات بواسطة مجموعة مقارنة باتّخاذها بواسطة فرد (الرئيس).

• ويتوقّف التغلّب على كثيرٍ من هذه المعوّقات والسلبيّات على مهارة الرئيس في إدارة اجتماعات المجموعة التي تتولّى عمليّة اتّخاذ القرارات وتحليل المشكلات. ومن أهم القدرات التي يجب أن يعمل المدير على اكتسابها في هذا المجال ما يلي:

1- القدرة على التعبير عن المشكلة بما يقلّل من السلوك الدفاعيّ لدى الأعضاء.

2- القدرة على توفير وإعطاء المعلومات الأساسيّة، وتوضيح منطقة الحريّة المتاحة للمجموعة بدون اقتراح حلٍّ معيّن.

3-القدرة على شدّ الأعضاء للاجتماع، بحيث يقوم الجميع بالمشاركة في النقاش.

4-القدرة على استخدام لحظات السكوت أو الانتظار.

5-القدرة على إعادة صياغة الأفكار والمشاعر بدقّة وبطريقةٍ أكثر اختصارًا ووضوحًا عن تلك التي عبّر بها الأعضاء.

6- القدرة على طرح الأسئلة التي تستثير سلوك حلّ المشاكل لدى الأعضاء.

7-القدرة على التلخيص كلّما دعت الحاجة لذلك.

8- القدرة على فصل تكوين الأفكار عن تقيّيم الأفكار، حيث تعيق الأخيرة الأولى عادةً.

• ومن الضروري أن يدرك المدير بعض الأخطاء الشائعة التي يقع فيها رؤساء مجموعات اتّخاذ القرارات وتحليل المشكلات أثناء تناولهم للاجتماعات، ويحاول عن وعيٍ تجنّب هذه الأخطاء أثناء إدارته للجلسات. ومن أهم الأخطاء الشائعة التي يقع فيها رئيس المجموعة ما يلي:

1- الميل إلى أخذ وقتٍ أطول من اللازم في تقديم أو تحديد المشكلة، وتقييد النقاش من خلال وضع قواعد إجرائيّة عديدة.

2-الميل إلى اقتراح حلٍّ معيّنٍ بالكيفيّة التي تصاغ بها المشكلة.

3- الميل إلى الردّ أو الاستجابة لكلّ ملاحظةٍ أو سؤالٍ من كلّ عضوٍ مشارك.

4- الميل إلى الاحتفاظ بمعلوماتٍ حيويّةٍ، وعدم عرضها خوفًا من مضايقة بعض الأعضاء، أو لأيّة أسبابٍ أخرى.

• توليد الحلول

عندما يواجه المديرون مشكلةً ما فإنّهم يتعاملون معها باتّخاذ قراراتٍ توفّر حلًّا واضحًا ومرضيًا لها. وبما أنّ أيّة مشكلة يمكن أن تُحلّ بطرقٍ كثيرةٍ ومتنوّعة، فإنّ الحلّ الواضح والسهل لها ليس بالضرورة أن يكون هو الحلّ الأفضل.
ويتطلّب توليد وإيجاد مجموعةٍ من الحلول البديلة للمشاكل، 
التفكير بطريقةٍ إبداعيّةٍ وبدون قيود، كما أنّ اختيار الحلّ "الأفضل" الذي يحقّق الأهداف التي تسعى إلى تحقيقها يتطلّب تقليص الحلول البديلة من خلال انتقاء الحلول العمليّة القابلة للتطبيق.

• وعليه، يتطلّب إيجاد الحلول الجيّدة للمشاكل إجراء عمليّتين اثنتين:

1- التفكير الإبداعي (العصف الذهني) لتوليد أكبر قدرٍ ممكنٍ من الأفكار، بغضّ النظر عن إمكانيّة تطبيقها من الناحية العمليّة.
2- التفكير التحليليّ لتقليص هذه الأفكار إلى أقلّ عددٍ من الحلول الممكنة القابلة للتطبيق.

• ومن خلال الجمع بين هاتين العمليّتين (التفكير الإبداعي، والتفكير التحليلي)، يمكنك تحسين نوعيّة قراراتك، والتوصّل إلى حلّ المشاكل بطريقةٍ أكثر فعاليّةً وإبداعًا. 

• تشجيع التفكر الإبداعي

كلّ فردٍ قادرٍ على التفكير الإبداعي، والذي نادرًا ما يتضمّن أفكارًا جديدةً تمامًا. فمعظم الحلول الإبداعيّة للمشاكل تجمع ما بين الأفكار الموجودة بالفعل، وتربطها معًا بطريقةٍ خلّاقةٍ جديدة. وحتّى تتمكّن من توليد أكبر قدرٍ من الأفكار والحلول الإبداعيّة، اعتمد التوصيات الأربع التالية:

1- تعامل مع المشكلة بعقلٍ منفتح، وتجنّب الاتجاه نحو ربطها بمشكلةٍ سابقةٍ مشابهةٍ قمت بحلّها. تعامل مع كلّ مشكلةٍ غير روتينيّةٍ على أنّها مشكلةٌ جديدة.

2- ابتعد عن إطلاق الأحكام السريعة فيما يختصّ بالمشكلة. دع الوقت يساعد في توليد أكبر قدرٍ ممكنٍ من الأفكار والحلول لهذه المشكلة دون أن تقيّم كلّ فكرةٍ أو حلٍّ على حِدة، بمعنى دع أفكارك تسترسل، وبشكلٍ عفويّ، لطرح أكبر قدرٍ ممكنٍ من الحلول. حاول أن لا تقيّم أو تنتقد الأفكار أو الحلول التي تُردّ إلى ذهنك في المرحلة التي تتولّد فيها تلك الأفكار أو الحلول.

3- كن مستعدًّا لتقبّل المخاطرة، ولا تخشَ من عرض أفكارك خوفًا من عدم قبولها من الآخرين، أو الإحساس بأنّها غير مجدية.

4- أشرك الآخرين (الذين ليسوا طرفًا في مشكلتك) في معالجة المشكلة. حاول أن تشرك مرؤوسيك أو آخرين من العاملين في مؤسّستك، إذ أنّ عدم وجود نفس المشكلة لديهم سيساعد في توليد أفكارٍ وحلولٍ مختلفة، على الأقلّ عن أفكارك وحلولك، وسيساعدوك في الوصول إلى الحلّ الأفضل.